السبب الحقيقي وراء فشل التوظيف في الشركات الناشئة
لا تعاني الشركات الناشئة من مشاكل في التوظيف لأن سوق المواهب سيء. بل تعاني لأن نظام التوظيف الخاص بها تم تجميعه بسرعة ولم يحصل على مراجعة حقيقية. تشير بيانات SHRM إلى أن متوسط تكلفة التوظيف يبلغ حوالي 4,700 دولار للدور النموذجي، ويتصاعد إلى 28,000 دولار للمديرين التنفيذيين، وتكلفة التوظيف السيئ تتراوح بين نصف إلى ضعف راتب الموظف السنوي. بالنسبة لشركة ناشئة يبلغ عدد موظفيها 30 شخصًا، فإن توظيف شخصين سيئين في سنة واحدة هو خطأ يتجاوز ستة أرقام يمر دون أن يُلاحظ لأنه منتشر عبر تكلفة التوظيف، ووقت التأقلم، وفقدان الإنتاجية، وتكلفة الاستبدال. وجدت أبحاث ماكينزي حول قرارات التوظيف ثلاثة أسباب هيكلية تجعل المنظمات توظف بشكل سيئ: تعريفات غير واضحة لـ "الجيد"، نقص في مقاييس الأداء الموضوعية، وحلقات التغذية الراجعة التي تستغرق سنوات للإغلاق. غالبًا ما يخطئ مؤسس الشركة الناشئة الذي لم يقم بتشغيل عملية توظيف على نطاق واسع في جميع هذه الأمور الثلاثة في أول عشرة توظيفات له، ويدرك ذلك فقط بعد فصل اثنين.
الأخطاء الأربعة للمؤسسين التي تفسر 80% من معاناة التوظيف في الشركات الناشئة
إذا كنا نبحث عن سبب مشكلات التوظيف لديك اليوم، إليك الترتيب الذي سننظر فيه، لأنه في حوالي 80% من الحالات يكون أحد هذه الأربعة هو السبب الفعلي.
- لا سجل تقييم. تم فتح الدور بوصف وظيفة غير واضح وبدون تحديد "5 متطلبات أساسية، 3 نقاط حاسمة." كل مُقَابل يقوم بالتقييم وفقًا لنموذج ذهني مختلف.
- لا فلتر أولي. تصل 400 طلب. يقرأ المؤسس 20. تبقى الـ 380 الأخرى. المرشحون الأقوياء داخل تلك الـ 380 يتجاهلون أو يقبلون عروضًا أخرى.
- لا تسلسل للمقابلات. يتم جدولة كل جولة عندما يتمكن شخص من القيام بذلك. تأخذ حلقة من 3 مراحل 18 يومًا بدلاً من 8.
- لا مبررات موثقة. يتم اتخاذ القرارات في خيوط Slack. لا يوجد سجل مكتوب لماذا تقدم مرشح أو تم رفضه، لذا لا يمكن للفريق التعلم.
لاحظ أن أيًا من هذه الأمور لا يتعلق بـ "البحث عن مهندسين جيدين." كل هذه الأمور تتعلق بالنظام المحيط بالناس. قم بإصلاح النظام، وسوق المواهب نفسه الذي بدا مستحيلًا في الربع الماضي يشعر وكأنه سوق عادي.
ما تعلمناه في أمازون حول الأنظمة التي تترجم إلى التوظيف
قضى مؤسسنا ديف سنوات في فريق البحث والتوصيات في أمازون قبل بدء Curriculo. الدرس الأساسي الأكثر تعميمًا من هذا العمل: النتائج السيئة في أي نظام عالي الحجم تأتي من المدخلات المفقودة، وليس من نقص المواهب في الفريق. إذا كانت نتائج بحثك سيئة، فإن الإجابة نادرًا ما تكون "توظيف مهندسي صلة أذكى." الإجابة هي "تفعيل القناة وجعل المدخلات مرئية."
التوظيف يسير بنفس الطريقة. يعامل معظم المؤسسين التوظيف على أنه سلسلة من القرارات الفردية: هذا المرشح أو ذاك، هذه الجولة أو جولة أخرى. الفرق التي تحقق النجاح في التوظيف تعامله كقناة مع مدخلات قابلة للقياس. الوقت حتى الاستجابة الأولى. الوقت حتى اتخاذ القرار. ارتباط الدرجات بالنتائج. جودة المبررات للمرشحين المرفوضين. لا شيء من هذه تعتبر مقاييس لفريق الموارد البشرية. إنها مقاييس تشغيلية، والمؤسس الذي يديرها أسبوعيًا سيتجاوز مؤسسًا لا يفعل ذلك، في كل مرة.
هذه هي الفلسفة وراء تقييم التأثير: يحصل كل مرشح على درجة بالإضافة إلى فقرة مبررة مكتوبة، بحيث تكون القناة قابلة للتدقيق من طرف إلى طرف. لا تحتاج إلى تذكر سبب رفضك لشخص ما قبل ثلاثة أسابيع. يتذكر النظام.
ما الذي يتغير عندما يعامل المؤسس التوظيف كمنتج، وليس حدثًا
أكثر التغييرات فائدة التي يمكن أن يقوم بها المؤسس هو هذا: التوظيف هو منتج، وليس حدثًا. الحدث له بداية ونهاية. المنتج له نسخ، ونظام مراقبة، وانتكاسات، وتحسينات. المؤسسون الذين يديرون التوظيف كحدث يكرّرون نفس الأخطاء دورًا بعد دور، لأن كل دور هو جهد جديد بدون تراكم. المؤسسون الذين يديرون التوظيف كمنتج يبدأون في تصدير نسخ أفضل كل ربع سنة لأنهم يقيسون نفس الأمور، ويتعلمون من نفس البيانات، ويرفضون فقدان الأرض التي اكتسبوها بالفعل. بشكل ملموس، المنتج التوظيف من النسخة 1 هو بطاقة درجات من صفحة واحدة بالإضافة إلى حلقة مقابلة من 3 مراحل بالإضافة إلى أداة واحدة تصنف القادمين حسب الإشارة. تضيف النسخة 2 نموذج ملخص مكتوب يملأه كل محاور في غضون 24 ساعة من المقابلة. تضيف النسخة 3 مراجعة شهرية للمستبعدين الكاذبين - مرشحون أقوياء رفضهم الفريق وتوظفهم شركة أخرى وعززوا بشكل جيد. لا يصل معظم المؤسسين إلى النسخة 0، وهي ما فعلوه أول مرة. الفرق التي تنجح في التوظيف على نطاق واسع، تلك التي تحددها ماكينزي في أبحاث قرارات التوظيف، تعمل على النسخة 4 أو 5. لا يوجد لديهم ميزانيات أكبر. لديهم حلقات تكرارية، نفس نوع الحلقة التي تعمل عليها فرقهم الهندسية على المنتج نفسه. عالج المرشحين كجسم، والتوظيف كنتائج، وفقرات المبررات كبيانات تربط بين الاثنين.
الإصلاح ذو الـ 5 خطوات لتوظيف الشركات الناشئة أقل من 50 موظفًا
إذا كنت أقل من 50 موظفًا وكان توظيفك معطلًا، قم بتطبيق هذه الإصلاحات الخمسة بهذا الترتيب. لا تتجاوز.
- اكتب بطاقة الدرجات قبل الوصف الوظيفي. خمسة متطلبات أساسية وثلاث نقاط حاسمة، على صفحة واحدة. إذا لم تتمكن من كتابتها، فإنك لا تعرف الدور بعد، ونشرها سيهدر 60 يومًا.
- احصل على نظام ATS يقوم بفرز الطلبات حسب الإشارة، وليس الكلمة المفتاحية. قم بفرز 400 طلب في أعلى عُشر في 10 دقائق. اقرأ الفقرات، وليس السير الذاتية.
- قم بتحديد الحلقة إلى 3 جولات، 10 أيام عمل. فرز، فني، مؤسس. لا جولة رابعة، لا إضافات عشوائية. إذا كنت بحاجة إلى المزيد من الإشارات، فإن مقابلاتك هي الخطأ، وليس طول الحلقة.
- اكتب ملاحظة الرفض في اللحظة. لا تقم بتجميعها. جملتان، محددة. "نحن نعطي الأولوية لـ X." التكلفة التراكمية هي 30 ثانية لكل رفض وتحسين قابل للقياس في قمة قناتك بعد ستة أشهر.
- قم بإجراء مراجعة توظيف أسبوعية لمدة 10 دقائق. افتح علبة الوارد، وقم بفرزها حسب الدرجة، وقرر في كل منها، وجدول أي مقابلات مؤجلة. إذا لم تتمكن من القيام بذلك في 10 دقائق، فإن أداتك خاطئة.
لا يتطلب أي من هذا وجود مُجند. كل ما يتطلبه هو أداة تعرض المرشحين المناسبين وانضباط في التقويم يحمي 10 دقائق أسبوعيًا.
الجزء الصعب هو الحفاظ على الانضباط خلال الأسبوع الصعب الحتمي - الأسبوع الذي يتأخر فيه صفقة، يسافر فيه أحد المؤسسين، وثلاثة مهندسين مرضى. تكون مراجعة الـ 10 دقائق هي أول شيء يقوم به المؤسسون بتجاوزه في تلك الأسابيع، وغالبًا ما يؤدي تخطيها مرة واحدة إلى تخطيها ثلاث مرات. بحلول الأسبوع الرابع، تصبح قائمة الانتظار غير قابلة للإدارة، ويستنتج المؤسس "هذا النظام لا يعمل." لقد كان النظام يعمل. لم يكن موعد التقويم. اعتبر مراجعة الـ 10 دقائق غير قابلة للتفاوض لمدة ربع كامل، بنفس الطريقة التي تعالج بها اجتماعات مجلس الإدارة، وسيزداد النظام. المؤسسون الذين يحافظون على هذا الموعد لمدة ثلاثة شهور يذكرون باستمرار انخفاض فترة التوظيف بمقدار الثلث دون تغيير أي شيء آخر في عملية التوظيف الخاصة بهم.