La verdadera razón por la que la contratación en startups se desmorona
Las startups no tienen problemas con la contratación porque el mercado de talento sea malo. Tienen problemas porque su sistema de contratación se ensambló apresuradamente y nunca recibió el beneficio de una revisión real. Datos citados por SHRM indican que el costo promedio de contratación es de aproximadamente $4,700 para un rol típico, aumentando a $28,000 para ejecutivos, y el costo de una mala contratación es de medio a dos veces el salario anual del empleado. Para una startup de 30 personas, dos malas contrataciones en un año es un error de seis cifras que pasa desapercibido porque se distribuye entre los costos de reclutamiento, el tiempo de adaptación, la productividad perdida y el costo de reemplazo. La investigación de McKinsey sobre decisiones de contratación encontró tres razones estructurales por las que las organizaciones hacen malas contrataciones: definiciones poco claras de "bueno", falta de métricas de rendimiento objetivas y bucles de retroalimentación que tardan años en cerrarse. Un fundador de startup que nunca ha dirigido un proceso de contratación a gran escala típicamente comete los tres errores en sus primeras doce contrataciones, y solo se da cuenta después de despedir a dos.
Los cuatro errores de los fundadores que explican el 80% del dolor de contratación en startups
Si hoy estuviéramos diagnosticando tu embudo de contratación, aquí está el orden en el que miraríamos las cosas, porque en aproximadamente el 80% de los casos uno de estos cuatro es la causa real.
- Sin hoja de evaluación. El rol se abrió con una descripción de trabajo vaga y sin definir "5 imprescindibles, 3 innegociables." Cada entrevistador está evaluando en función de un modelo mental diferente.
- Sin filtro de primera pasada. 400 aplicaciones llegan. El fundador lee 20. Las otras 380 permanecen. Candidatos fuertes dentro de esas 380 desaparecen o aceptan otras ofertas.
- Sin cadencia de entrevistas. Cada ronda se programa cuando alguien tiene tiempo. Un bucle de 3 etapas toma 18 días en lugar de 8.
- Sin razonamiento documentado. Las decisiones se toman en hilos de Slack. No hay registro escrito de por qué un candidato avanzó o fue rechazado, por lo que el equipo no puede aprender.
Observa que ninguno de estos se trata de "encontrar buenos ingenieros." Todos se refieren al sistema que rodea a las personas. Arregla el sistema, y el mismo mercado de talento que parecía imposible el trimestre pasado se siente como un mercado normal.
Lo que aprendimos en Amazon sobre sistemas que se traducen en contratación
Nuestro fundador Dev pasó años en el equipo de búsqueda y recomendaciones de Amazon antes de comenzar Curriculo. La lección más generalizable de ese trabajo: los malos resultados en cualquier sistema de alto volumen provienen de entradas faltantes, no de talento faltante en el equipo. Si tus resultados de búsqueda son malos, la respuesta rara vez es "contratar ingenieros de relevancia más inteligentes." La respuesta es "instrumentar el embudo y hacer visibles las entradas."
La contratación funciona de la misma manera. La mayoría de los fundadores tratan la contratación como una serie de decisiones aisladas: este candidato o aquel candidato, esta ronda o otra ronda. Los equipos que triunfan en la contratación la tratan como un embudo con entradas medibles. Tiempo hasta la primera respuesta. Tiempo hasta la decisión. Correlación entre puntuación y resultado. Calidad del razonamiento en candidatos rechazados. Ninguna de estas son métricas del equipo de recursos humanos. Son métricas operativas, y un fundador que las maneja semanalmente superará en contrataciones a un fundador que no lo hace, cada vez.
Esa es la filosofía detrás de Impact Scoring: cada candidato recibe una puntuación más un párrafo de razonamiento escrito, por lo que el embudo es auditable de principio a fin. No tienes que recordar por qué rechazaste a alguien hace tres semanas. El sistema lo recuerda.
Qué cambia cuando un fundador trata la contratación como un producto, no como un evento
La reframing más útil que un fundador puede hacer es este: la contratación es un producto, no un evento. Un evento tiene un principio y un final. Un producto tiene versiones, telemetría, regresiones y mejoras. Los fundadores que manejan la contratación como un evento repiten los mismos errores rol tras rol, porque cada rol es un esfuerzo nuevo sin acumulación. Los fundadores que manejan la contratación como un producto comienzan a enviar mejores versiones cada trimestre porque están midiendo las mismas cosas, aprendiendo de los mismos datos y negándose a perder terreno que ya han ganado. Concretamente, el producto de contratación versión 1 es una hoja de evaluación de una página más un bucle de entrevistas de 3 etapas más una sola herramienta que clasifica las entradas por señal. La versión 2 agrega un plantilla de debriefing escrita que cada entrevistador completa dentro de las 24 horas posteriores a la entrevista. La versión 3 agrega una revisión mensual de falsos negativos: candidatos fuertes que el equipo rechazó que otra empresa contrató y adaptó bien. La mayoría de los fundadores nunca pasan de la versión 0, que es lo que sea que hicieron la primera vez. Los equipos que triunfan en la contratación a gran escala, los que McKinsey identifica en su investigación sobre decisiones de contratación, están ejecutando versiones 4 o 5. Ninguno de ellos tiene presupuestos más grandes. Tienen bucles de iteración, el mismo tipo de bucle que sus equipos de ingeniería ejecutan en el producto mismo. Trata a los candidatos como un corpus, las contrataciones como resultados, y los párrafos de razonamiento como los datos que conectan los dos.
La solución de 5 pasos para la contratación en startups de menos de 50 empleados
Si tienes menos de 50 empleados y tu contratación está fallando, ejecuta estas cinco soluciones en este orden. No saltes adelante.
- Escribe la hoja de evaluación antes de la descripción de trabajo. Cinco imprescindibles y tres innegociables, en una página. Si no puedes escribirlo, no conoces el rol aún, y publicarlo desperdiciará 60 días.
- Consigue un ATS que filtre por señal, no por palabra clave. Clasifica 400 aplicaciones en un quintil superior en 10 minutos. Lee párrafos, no currículums.
- Bloquea el bucle a 3 rondas, 10 días hábiles. Filtrado, técnico, fundador. Sin cuarta ronda, sin adiciones ad-hoc. Si necesitas más señal, tus entrevistas están mal, no la longitud de tu bucle.
- Escribe la nota de rechazo en el momento. No las agrupar. Dos oraciones, específicas. "Estamos priorizando X." El costo acumulativo es de 30 segundos por rechazo y una mejora medible en tu embudo top seis meses después.
- Realiza una revisión de contratación semanal de 10 minutos. Abre la bandeja de entrada, clasifica por puntuación, decide en cada una, programa cualquier entrevista pendiente. Si no puedes hacer esto en 10 minutos, tu herramienta está mal.
Ninguno de esto requiere un reclutador. Todo requiere una herramienta que surfaca a los candidatos correctos y una disciplina de calendario que proteja 10 minutos a la semana.
La parte difícil es mantener la disciplina a través de la inevitable semana mala: la semana en que se escapa un trato, un cofundador está viajando y tres ingenieros están enfermos. La revisión de 10 minutos es lo primero que los fundadores saltan en esas semanas, y saltarse una vez generalmente conduce a saltarse tres veces. Para la semana cuatro, la cola es inmanejable, y el fundador concluye "este sistema no funciona." El sistema funcionó. El espacio en el calendario no. Trata la revisión de 10 minutos como no negociable durante un trimestre completo, de la misma manera que tratarías una reunión de directorio, y el sistema se compone. Los fundadores que mantienen el espacio durante tres meses informan consistentemente que el tiempo hasta la contratación cae en un tercio sin cambiar nada más sobre su proceso de contratación.