La véritable raison pour laquelle le recrutement en startup échoue
Les startups ne peinent pas à recruter parce que le marché de l'emploi est mauvais. Elles peinent parce que leur processus de recrutement a été assemblé à la hâte et n'a jamais bénéficié d'une véritable revue. Les données citées par la SHRM situent le coût moyen d'un recrutement à environ $4,700 pour un poste standard, grimpant jusqu'à $28,000 pour les cadres dirigeants, et le coût d'un mauvais recrutement représente de la moitié au double du salaire annuel du salarié. Pour une startup de 30 personnes, deux mauvais recrutements par an constituent une erreur à six chiffres qui passe inaperçue parce qu'elle se répartit entre les coûts de recrutement, le temps de montée en compétences, la perte de productivité et les coûts de remplacement. Les recherches de McKinsey sur les décisions de recrutement ont identifié trois raisons structurelles pour lesquelles les organisations font de mauvais choix : des définitions floues de ce qui est « bien », un manque de métriques de performance objectives, et des boucles de retour qui prennent des années à se refermer. Un fondateur de startup qui n'a jamais géré de processus de recrutement à grande échelle se trompe généralement sur les trois points lors de ses premières dizaines d'embauches, et ne s'en rend compte qu'après avoir licencié deux personnes.
Les quatre erreurs de fondateur qui expliquent 80 % des difficultés de recrutement en startup
Si nous devions diagnostiquer votre entonnoir de recrutement aujourd'hui, voici l'ordre dans lequel nous examinerions les choses, car dans environ 80 % des cas, l'une de ces quatre erreurs en est la cause réelle.
- Pas de grille d'évaluation. Le poste a été ouvert avec une fiche de poste vague et sans « 5 critères indispensables, 3 critères rédhibitoires » définis. Chaque enquêteur évalue selon un modèle mental différent.
- Pas de filtre de premier tri. 400 candidatures arrivent. Le fondateur en lit 20. Les 380 autres stagnent. Les bons candidats parmi ces 380 disparaissent ou acceptent d'autres offres.
- Pas de rythme d'entretien. Chaque étape est planifiée quand quelqu'un trouve le moment. Un processus en 3 étapes prend 18 jours au lieu de 8.
- Pas de raisonnement documenté. Les décisions sont prises dans des fils de discussion Slack. Il n'existe aucun trace écrite indiquant pourquoi un candidat a été retenu ou rejeté, empêchant l'équipe d'apprendre.
Notez qu'aucun de ces problèmes ne concerne « le fait de trouver de bons ingénieurs ». Ils concernent tous le système qui entoure les individus. Corrigez le système, et le même marché de l'emploi qui semblait impossible le trimestre dernier redeviendra un marché normal.
Ce que nous avons appris chez Amazon sur les systèmes transposables au recrutement
Notre fondateur, Dev, a passé des années au sein de l'équipe de recherche et de recommandations d'Amazon avant de fonder Curriculo. La leçon la plus généralisable de cette expérience est la suivante : dans tout système à fort volume, les mauvais résultats proviennent d'entrées manquantes, et non d'un manque de talent dans l'équipe. Si vos résultats de recherche sont mauvais, la réponse est rarement « recruter des ingénieurs de pertinence plus intelligents ». La réponse est « instrumenter l'entonnoir et rendre les entrées visibles ».
Le recrutement fonctionne de la même manière. La plupart des fondateurs traitent le recrutement comme une série de décisions ponctuelles : ce candidat ou cet autre, cette étape ou une autre. Les équipes qui réussissent leur recrutement le traitent comme un entonnoir avec des entrées mesurables. Temps de première réponse. Temps de décision. Corrélation entre score et résultat. Qualité du raisonnement sur les candidats rejetés. Aucune de ces métriques n'est propre aux équipes RH. Ce sont des métriques de pilotage, et un fondateur qui les examine chaque semaine recrutera toujours mieux qu'un fondateur qui ne le fait pas.
C'est la philosophie qui sous-tend l'Impact Scoring : chaque candidat obtient un score accompagné d'un paragraphe de raisonnement écrit, rendant l'entonnoir auditable de bout en bout. Vous n'avez pas besoin de vous souvenir pourquoi vous avez rejeté un candidat il y a trois semaines. Le système s'en souvient.
Ce qui change quand un fondateur traite le recrutement comme un produit, pas comme un événement
Le changement de perspective le plus utile pour un fondateur est le suivant : le recrutement est un produit, pas un événement. Un événement a un début et une fin. Un produit a des versions, de la télémétrie, des régressions et des améliorations. Les fondateurs qui gèrent le recrutement comme un événement répètent les mêmes erreurs de poste en poste, car chaque poste représente un nouvel effort sans effet cumulatif. Les fondateurs qui gèrent le recrutement comme un produit commencent à livrer de meilleures versions chaque trimestre, car ils mesurent les mêmes éléments, apprennent des mêmes données et refusent de perdre le terrain déjà gagné. Concrètement, la version 1 du produit de recrutement se compose d'une grille d'évaluation d'une page, d'un processus d'entretien en 3 étapes et d'un outil unique qui classe les candidatures entrantes par signal. La version 2 ajoute un modèle de compte-rendu écrit que chaque enquêteur remplit dans les 24 heures suivant l'entretien. La version 3 ajoute une revue mensuelle des faux négatifs – des candidats solides que l'équipe a rejetés mais qu'une autre entreprise a recrutés et qui ont réussi leur intégration. La plupart des fondateurs ne dépassent jamais la version 0, c'est-à-dire ce qu'ils ont fait la toute première fois. Les équipes qui réussissent le recrutement à grande échelle, celles que McKinsey identifie dans ses recherches sur les décisions de recrutement, en sont à la version 4 ou 5. Aucune d'entre elles n'a des budgets plus importants. Elles possèdent des boucles d'itération, du même type que celles que leurs équipes d'ingénierie appliquent au produit lui-même. Traitez les candidats comme un corpus, les recrutements comme des résultats, et les paragraphes de raisonnement comme les données qui relient les deux.
Le plan de correction en 5 étapes pour le recrutement dans les startups de moins de 50 employés
Si vous comptez moins de 50 employés et que votre recrutement est défaillant, appliquez ces cinq correctifs dans cet ordre. Ne sautez aucune étape.
- Rédigez la grille d'évaluation avant la fiche de poste. Cinq critères indispensables et trois critères rédhibitoires, sur une seule page. Si vous n'arrivez pas à la rédiger, vous ne connaissez pas encore le poste, et la publier vous fera perdre 60 jours.
- Adoptez un ATS qui filtre par signal, et non par mot-clé. Triez 400 candidatures pour identifier le premier quintile en 10 minutes. Lisez des paragraphes, pas des CV.
- Verrouillez le processus à 3 étapes, 10 jours ouvrés. Tri, technique, fondateur. Pas de quatrième étape, pas d'ajouts improvisés. Si vous avez besoin de plus de signaux, ce sont vos entretiens qui sont mauvais, pas la durée de votre processus.
- Rédigez la note de rejet sur-le-champ. Ne les regroupez pas. Deux phrases, spécifiques. « Nous donnons la priorité à X. » Le coût cumulé est de 30 secondes par refus et représente une amélioration mesurable en haut de votre entonnoir six mois plus tard.
- Tenez une revue hebdomadaire de recrutement de 10 minutes. Ouvrez la boîte de réception, triez par score, décidez pour chaque candidat, planifiez les entretiens en attente. Si vous n'arrivez pas à le faire en 10 minutes, c'est votre outil qui n'est pas adapté.
Aucune de ces étapes ne nécessite de recruteur. Toutes nécessitent un outil qui met en évidence les bons candidats et une discipline de calendrier qui préserve 10 minutes par semaine.
Le plus difficile est de maintenir la discipline lors de la semaine inévitablement mauvaise – la semaine où une transaction échoue, où un co-fondateur est en déplacement et où trois ingénieurs sont en arrêt maladie. La revue de 10 minutes est la première chose que les fondateurs abandonnent durant ces semaines, et sauter une séance mène généralement à en sauter trois. Dès la quatrième semaine, la file d'attente devient ingérable et le fondateur conclut que « ce système ne fonctionne pas ». Le système fonctionnait. Ce sont les créneaux du calendrier qui n'ont pas été tenus. Traitez la revue de 10 minutes comme non négociable pendant un trimestre entier, de la même manière que vous traiteriez un conseil d'administration, et le système produira des effets cumulatifs. Les fondateurs qui maintiennent ce créneau pendant trois mois rapportent systématiquement une réduction d'un tiers du temps de recrutement, sans rien changer d'autre à leur processus.