A verdadeira razão pela qual a contratação em startups falha
As startups não têm dificuldades com a contratação porque o mercado de talentos é ruim. Elas enfrentam dificuldades porque seu sistema de contratação foi montado às pressas e nunca teve o benefício de uma revisão de verdade. Dados citados pela SHRM colocam o custo médio de contratação em cerca de $4.700 para uma função típica, subindo para $28.000 para executivos, e o custo de uma má contratação entre metade e duas vezes o salário anual do empregado. Para uma startup de 30 pessoas, duas más contratações em um ano é um erro de seis dígitos que passa despercebido porque está disperso entre custos de recrutamento, tempo de adaptação, perda de produtividade e custo de substituição. A pesquisa da McKinsey sobre decisões de contratação encontrou três razões estruturais pelas quais as organizações fazem más contratações: definições pouco claras de "bom", falta de métricas de desempenho objetivas e ciclos de feedback que levam anos para serem fechados. Um fundador de startup que nunca executou um processo de contratação em grande escala normalmente erra os três pontos nas suas primeiras doze contratações e só se dá conta disso após demitir duas pessoas.
Os quatro erros dos fundadores que explicam 80% da dor na contratação em startups
Se fôssemos diagnosticar seu funil de contratação hoje, aqui está a ordem em que olharíamos as coisas, pois em cerca de 80% dos casos um desses quatro é a verdadeira causa.
- Sem scorecard. A função foi aberta com uma descrição de cargo vaga e sem "5 características essenciais, 3 fatores eliminatórios" definidos. Cada entrevistador está avaliando com base em um modelo mental diferente.
- Sem filtro inicial. 400 candidaturas chegam. O fundador lê 20. As outras 380 ficam paradas. Candidatos fortes nesse grupo de 380 abandonam ou aceitam outras ofertas.
- Sem cadência de entrevistas. Cada rodada é agendada quando alguém tem tempo. Um loop de 3 etapas leva 18 dias em vez de 8.
- Sem raciocínio documentado. Decisões são tomadas em threads do Slack. Não há registro escrito de por que um candidato seguiu em frente ou foi rejeitado, então a equipe não consegue aprender.
Note que nada disso se trata de "encontrar bons engenheiros." Tudo isso é sobre o sistema ao redor das pessoas. Conserte o sistema, e o mesmo mercado de talentos que parecia impossível no último trimestre parece um mercado normal.
O que aprendemos na Amazon sobre sistemas que se traduzem em contratação
Nosso fundador Dev passou anos na equipe de busca e recomendações da Amazon antes de começar o Curriculo. A única lição mais generalizável desse trabalho: maus resultados em qualquer sistema de alto volume vêm de entradas faltantes, não de falta de talento na equipe. Se seus resultados de busca são ruins, a resposta raramente é "contratar engenheiros de relevância mais inteligentes." A resposta é "instrumentar o funil e tornar as entradas visíveis."
A contratação funciona da mesma maneira. A maioria dos fundadores trata a contratação como uma série de decisões isoladas: este candidato ou aquele, esta rodada ou outra rodada. As equipes que se destacam na contratação a tratam como um funil com entradas mensuráveis. Tempo até a primeira resposta. Tempo até a decisão. Correlação entre pontuação e resultado. Qualidade do raciocínio em candidatos rejeitados. Nenhuma dessas é uma métrica da equipe de RH. São métricas operacionais, e um fundador que as monitora semanalmente contratará mais do que um fundador que não o faz, sempre.
Essa é a filosofia por trás do Impact Scoring: cada candidato recebe uma pontuação mais um parágrafo de raciocínio escrito, assim o funil é auditável de ponta a ponta. Você não precisa lembrar por que rejeitou alguém três semanas atrás. O sistema se lembra.
O que muda quando um fundador trata a contratação como um produto, não um evento
A reformulação mais útil que um fundador pode fazer é esta: a contratação é um produto, não um evento. Um evento tem um começo e um fim. Um produto tem versões, telemetria, regressões e melhorias. Fundadores que tratam a contratação como um evento repetem os mesmos erros função após função, porque cada função é um esforço novo sem acúmulo. Fundadores que tratam a contratação como um produto começam a lançar melhores versões a cada trimestre porque medem as mesmas coisas, aprendem com os mesmos dados e se recusam a perder o terreno que já ganharam. Concretamente, o produto de contratação versão 1 é um scorecard de uma página mais um loop de entrevista em 3 etapas mais uma única ferramenta que classifica entradas por sinal. A versão 2 adiciona um modelo de debrief escrito que cada entrevistador preenche dentro de 24 horas após a entrevista. A versão 3 adiciona uma revisão mensal de falsos negativos – candidatos fortes que a equipe rejeitou e que outra empresa contratou e integrou bem. A maioria dos fundadores nunca passa da versão 0, que é qualquer coisa que fizeram na primeira vez. As equipes que ganham na contratação em grande escala, aquelas que a McKinsey identifica em sua pesquisa sobre decisões de contratação, estão operando a versão 4 ou 5. Nenhuma delas tem orçamentos maiores. Elas têm ciclos de iteração, o mesmo tipo de ciclo que suas equipes de engenharia operam no próprio produto. Trate candidatos como um corpus, contratações como resultados e parágrafos de raciocínio como os dados que conectam os dois.
O conserto em 5 etapas para a contratação em startups com menos de 50 funcionários
Se você tem menos de 50 funcionários e sua contratação está falhando, execute essas cinco correções nesta ordem. Não pule etapas.
- Escreva o scorecard antes da descrição da vaga. Cinco características essenciais e três fatores eliminatórios, em uma página. Se você não consegue escrevê-lo, você ainda não conhece a função, e postá-la desperdiçará 60 dias.
- Obtenha um ATS que filtre por sinal, não por palavra-chave. Classifique 400 candidaturas em um quintil superior em 10 minutos. Leia parágrafos, não currículos.
- Limite o loop a 3 rodadas, 10 dias úteis. Triagem, técnica, fundador. Nenhuma quarta rodada, nenhuma adição ad-hoc. Se você precisa de mais sinal, suas entrevistas estão erradas, não a duração do seu loop.
- Escreva a nota de rejeição no momento. Não agrupe-as. Duas frases, específicas. "Estamos priorizando X." O custo cumulativo é de 30 segundos por rejeição e uma melhoria mensurável no seu topo do funil seis meses depois.
- Realize uma revisão de contratação semanal de 10 minutos. Abra a caixa de entrada, classifique por pontuação, decida sobre cada uma, agende quaisquer entrevistas pendentes. Se você não consegue fazer isso em 10 minutos, sua ferramenta está errada.
Nada disso requer um recrutador. Tudo isso exige uma ferramenta que destaque os candidatos certos e uma disciplina de calendário que proteja 10 minutos por semana.
A parte difícil é manter a disciplina durante a inevitável semana ruim – a semana em que um negócio escorrega, um cofundador está viajando e três engenheiros estão doentes. A revisão de 10 minutos é a primeira coisa que os fundadores pulam nessas semanas, e pular uma vez geralmente leva a pular três vezes. Na quarta semana, a fila se torna inadministrável, e o fundador conclui "esse sistema não funciona." O sistema funcionou. O espaço no calendário não funcionou. Trate a revisão de 10 minutos como inegociável por um trimestre completo, da mesma forma que você trataria uma reunião de diretoria, e o sistema se acumula. Fundadores que mantêm o espaço por três meses relatam consistentemente que o tempo até a contratação cai em um terço sem mudar nada mais em seu processo de contratação.